巧遇三个朋友,他们的故事令我深思:

    第一位朋友是江苏某企业的副总,分管外贸营销工作。他上任一年,销售额就从连续三年徘徊在3000万突破至1个亿,在年终的会议上总经理表扬了他。但他心里并不舒服:因为他听到老板的小舅子私下说,1个亿的销售额都是业务员做的,他连英语都不会,怎么可能是他的功劳,而据说总经理对此评价也没有明确提出反对。

    第二位朋友是某软件公司的架构师,是呼叫中心软件设计方面的高手,他在公司担任技术总监期间,手下带了五名研究生,他倾注了大量的心血培养他们,两三年之后,这些研究生都成了独当一面的高手,有个小伙子天资聪慧又年富力强,在某些方面已经超过了他。而最近他听到人力资源部熟人的内线消息:因为新人小李的技术比他相差不多,而收入却少了一多半,公司有意让小李替代他的位置。

    第三位朋友跟我谈到了他的上司,他是某集团华北分公司的总经理,他最敬佩的上司是集团的营销副总裁刘总,每当他有问题想不通的时候,感觉迷茫的时候,没有对策的时候,跟刘总一个电话,几句话,问题往往能应刃而解。而对于刘总,集团内部则褒贬不一,有人认为刘总是个高瞻远瞩的企业家,有人则认为: “老刘从开始就没做过业务,他也就是动动嘴皮子,忽悠忽悠,这样的人居然能当上集团总裁……”,朋友很困惑,对一个人的评价怎会差异如此之大!

    看完三个朋友的讲述,我的脑海里浮现出三种不同的角色:能做事的人,能带兵的人,能审时度势的人。随之而来的问题是:在创新型企业,这三类人谁是企业最需要的人,哪些人对企业的价值更大,在实际工作中我们又应当如何区别对待?

    记得有一位企业家讲过这样一段形象的话,他说:“大家都用过圆规吧?圆规的顶端是手柄;一只脚是尖的,牢牢扎在纸面;一只脚是带着笔的,可以自由舞动。拧动手柄,圆规的一只脚扎牢、站稳,一只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄、定脚、动脚的配合,圆规完成了美丽的任务。我们的企业也是一样。老板是什么?是圆规的手柄,企业的原动力由此而来。如何完成企业的使命,需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳、站牢、把事情做深入、做扎实;而动脚的作用则是走出去,把圆画大、画完美。在我们的企业内部,定脚也就是把企业的产品、专业、市场做深入、做扎实的人,而动脚则是为企业开疆拓土、带领团队奋战沙场、斩对手于马下、把事业做大做强的人。”

    就像圆规一样,企业离不开扎实做事的人,也离不开带兵打仗的人,他们对企业同样有不可替代的价值。

    非常钦佩我的一位朋友,他原在一间IT公司任职,不知何故转行到一家颇有名气的家装公司,行业不同,相同的只是销售;很快,他就把所在的营业部搞成全市前列;随后,老板委派他去天津,很快,天津公司成为了全国的业绩冠军。当他受聘于另一家公司去山东开拓市场,尽管市情不同,业务特点不同,他仍然做得非常好,在低迷的2009年为这家公司创造了上佳的业绩。如果他独立创业,我肯定为他投资,遗憾的是,有一位比我有眼光和实力的老板,不惜重金和股份邀他加盟,于是,他再次踏上开拓市场的征途。然而,直到今天我也不认为他是家装方面的专家,其眼光,呵呵,不敢恭维;至于动锤子动锯,更是一窍不通。他就是他,一个对市场极端敏感、对事业热得冒火、爱女儿但常常深夜回家、带着一群兄弟打拼市场的人。一个极端爽快的南方人!谁又能说企业不需要这样的人?还好,我觉得他服务过的企业的老板们都认识得到,这是对企业有价值的人。

    也非常佩服我的客户所聘请的一位意大利人。这家企业位于广东东莞,专门生产制作皮鞋的鞋楦,出口到全国各地,在全球享有盛誉。制造鞋楦的工艺中有一个非常具有技术含量的工艺叫模切,大致的工作是:根据客户提供的产品,仿制出相应的模具,再由复杂的数控机床进行编码和批量生产,而这家厂所聘请的首席模具师,是一位来自意大利的七十多岁的老人。老人住在公司附近的五星级酒店,每天由总经理的专车接到厂里,在属于他的工作室里精心雕琢着鞋模,用的是普通的锉刀、砂轮,但每一刀、每一下都全神贯注。企业的老板跟我介绍,尽管企业也有十来个模具师,但目前都还没有他的水平,关键几刀还得他来,老人家高薪受聘,每年回家带薪度假两个月,每天工作八小时。估计也没有人否认,他,尽管语言与其他人不通,更谈不上对行业的了解与展望,也不会带团队和忽悠,但,他,仍然是这家公司最有价值的人。

    说了两个极端的、但是真实的例子,我的观点已经表达得非常明确。两类人是对企业最有价值的人,一类是为企业确保现有业务稳定、持续、深入开展所必须的特才、专才、忠才;另一类则是为企业开疆拓土、使得事业做大做强的人。两种不同的角色,决定了这两类人所需要的特质不同,对其价值的评判也应当有所不同。

    前一类人又分为两种情况,一种是掌握着企业核心、重要技术、市场客户的人,另一种则是对企业有着异乎寻常的忠诚、在人员异动的背景下可保企业稳定、可跟老板“上山打游击”的人,当然,他们的领导能力、管理能力、战略视野未必强,甚至很差,但惟其稀有、惟其专业、惟其忠诚,这些人的存在必不可少。对这些人的评价,不应求全责备,更不应只看现值,***同志“风物长宜放眼量”的名句值得我们深思。

    后一类人则多是慷慨悲歌之士,有魄力、有眼界、有人气、呼风唤雨、叱咤风云,企业开拓事业必须要这样的人,但这样的人也有脾气、有性格、有志向,对这样的人来说,对他们的珍惜应更多地体现为尊重、肯定、认可;要看大局,不看小节;看产生了什么样的结果,不看做了什么,或者装作看不见、没看见。

    我们不要期望一个人或一个群体兼任两种角色,或兼备两种素质,对于创新型企业来说,能延揽到、管得住、激励好以上两类人,已经是企业的福气,对企业家和管理机制已经是很高的要求了。

    圆规的两只脚协同起舞,方可为创新型企业创造价值。